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Processo de gerenciamento de projetos: o básico

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O guru pioneiro do controle de qualidade W. Edwards Deming escreveu uma vez que “se você não consegue descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo”. Embora seja uma aposta segura que o Sr. Deming não estava especificamente ou exclusivamente se referindo ao geral processo de gerenciamento de projeto, seu sábio conselho – ou, se desejar, seu severo aviso – certamente se aplica.

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

No Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) descreve cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos:

  • Iniciando: processos necessários para definir e autorizar um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente.
  • Planejamento: processos que são necessários para criar o escopo do projeto, avaliar os objetivos e estabelecer o plano para cumprir esses objetivos.
  • Executando: processos que são necessários para realizar o plano, de forma que satisfaça todos os requisitos do projeto.
  • Monitoramento & Controle: processos necessários para rastrear, avaliar e regular o desempenho e o andamento do projeto, bem como identificar e iniciar as mudanças necessárias.
  • Fechando: processos necessários para encerrar formalmente um projeto ou uma fase de um projeto.

Fluxo do processo de gerenciamento de projetos

O gráfico a seguir ilustra a natureza integrada de todos os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos:

fluxograma do processo de gerenciamento de projetos

Fonte: PMI: Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)

Etapas do processo de gerenciamento de projetos

Abaixo está uma visão geral altamente simplificada dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos:

Iniciando

O grupo inicial de processos de gerenciamento de projetos rege as tarefas e etapas necessárias para definir e autorizar formalmente um novo projeto ou uma nova fase importante de um projeto existente. Ele também garante que a seleção do projeto esteja alinhada com a estratégia organizacional geral. Normalmente, há duas saídas críticas desse processo: o termo de abertura do projeto e o registro das partes interessadas.

  • O termo de abertura autoriza formalmente um projeto e inclui elementos como uma declaração de escopo de alto nível, cronograma e estimativa de custo, bem como uma lista dos principais riscos, oportunidades e partes interessadas. Uma vez que o termo de abertura do projeto é formalmente aceito por todas as partes interessadas necessárias, ele concede ao gerente de projeto a autoridade necessária para obter e alocar recursos organizacionais (pessoal, equipamento e capital), a fim de realizar as atividades do projeto.
  • O registro das partes interessadas identifica as expectativas de cada parte interessada / grupo de partes interessadas e é usado pelo gerente do projeto (junto com outros membros da equipe executiva do projeto) para alinhar as expectativas. Essa pode ser uma tarefa difícil e demorada, mas é absolutamente essencial garantir o suporte de longo prazo para os projetos assim que eles começarem.

Planejamento

O grupo de processos de gerenciamento de projetos de planejamento governa as tarefas e etapas necessárias para estabelecer o escopo completo do projeto (esforço, recursos e objetivos) e as ações necessárias para realizar o escopo.

O planejamento é o maior e mais detalhado grupo de processos e, normalmente, leva a vários resultados importantes, incluindo:

  • Plano de gerenciamento de escopo
  • Plano de gerenciamento de requisitos
  • Plano de gerenciamento de cronograma
  • Plano de gerenciamento de custos
  • Plano de gestão de qualidade
  • Plano de gestão de recursos
  • Plano de gestão de comunicações
  • Plano de gerenciamento de riscos
  • Plano de gestão de aquisições
  • Plano de envolvimento das partes interessadas
  • Plano de gestão da mudança
  • Plano de gerenciamento de configuração
  • Linha de base do escopo
  • Linha de base do cronograma
  • Linha de base de custos
  • Linha de base de medição de desempenho
  • Descrição do ciclo de vida do projeto
  • Abordagem de desenvolvimento

Cada um desses documentos relacionados ao planejamento deve ser desenvolvido em colaboração com todas as partes interessadas relevantes. O tempo e o esforço investidos no desenvolvimento do termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas renderão grandes dividendos aqui.

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Depois que o plano geral de gerenciamento do projeto é aprovado (que, conforme observado acima, é composto de vários subplanos, linhas de base e outros documentos), o projeto é formalmente autorizado para começar.

Executando

O grupo de processos de gerenciamento de projetos em execução governa as tarefas e etapas necessárias para realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento de projetos. Em outras palavras, é aqui que a “borracha cai na estrada” e o projeto levanta voo.

As principais saídas normalmente criadas durante o processo de execução incluem:

  • Entregáveis
  • Dados de desempenho de trabalho
  • Eulogs de ssue
  • Solicitações de mudança
  • Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
  • Atualizações nos documentos do projeto
  • Atualizações nos ativos de processos organizacionais
  • Atualizações de fatores ambientais
  • Registro de lições aprendidas
  • Relatórios de qualidade
  • Documentos de teste e avaliação
  • Atribuições da equipe do projeto
  • Calendários de recursos
  • Avaliações de desempenho da equipe
  • Listas de fornecedores selecionados
  • Acordos de fornecedores

Conforme observado acima, as solicitações de mudança são uma saída importante do grupo de processos em execução. Determinar como, o quê e quando mudar qualquer aspecto do plano do projeto pode ser (e geralmente é) difícil e desafiador. Isso ocorre porque o plano do projeto não é modular. Mudar um aspecto pode desencadear mudanças em outro – que em alguns casos podem ser positivas e em outros negativas. Para tornar a situação ainda mais complexa, às vezes não está claro se as mudanças propostas serão positivas ou negativas. Ou, alternativamente, uma mudança que deveria ter um impacto positivo acaba tendo uma consequência negativa.

A má notícia para os gerentes de projeto e outros membros da equipe executiva do projeto é que não há bola de cristal, espelho mágico ou outro dispositivo útil que revele se uma mudança proposta será recompensadora ou lamentável. A boa notícia, no entanto, é que software de gerenciamento de projeto suporta o planejamento de cenários (ou seja, “e se?”), que destaca o provável impacto das decisões, como a potencial realocação de recursos.

Monitoramento e controle

O grupo de processos de gerenciamento de projetos de monitoramento e controle governa as tarefas e etapas em três áreas principais: acompanhamento, revisão e otimização do progresso e desempenho do projeto; identificação de áreas nas quais mudanças no plano do projeto são benéficas ou necessárias; e realizar as alterações aprovadas.

Os principais resultados normalmente criados durante o processo de monitoramento e controle incluem:

  • Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
  • Solicitações de mudança aprovadas
  • Entregáveis ​​aceitos
  • Previsões de programação atualizadas
  • Previsões de custo atualizadas
  • Medidas de controle de qualidade
  • Aquisições fechadas

Antes de passar para o próximo e último grupo de processos (fechamento), é útil fazer uma pausa e focar em um problema que pode confundir e frustrar alguns novos gerentes de projeto, bem como aqueles fora do profissional formal de gerenciamento de projetos que, no entanto, encontram-se trabalhando em projetos.

O “controle” do projeto no contexto do gerenciamento de projetos não significa executar rigidamente o plano do projeto. Em vez disso, significa medir continuamente o progresso real do projeto em relação às estimativas e expectativas planejadas. É uma conclusão precipitada que haverá uma variação entre o desempenho real e o planejado, e é responsabilidade da equipe executiva de gerenciamento de projetos (liderada pelo gerente de projetos) determinar se uma ação corretiva é necessária. Essa análise e tomada de decisão devem ser documentadas para que possam orientar o projeto atual e, potencialmente, aprimorar o planejamento e a execução do projeto futuro.

Fechando

O grupo de processos de gerenciamento de projetos de fechamento rege as tarefas e etapas necessárias para encerrar formalmente um projeto ou uma fase principal de um projeto existente.

Os principais resultados normalmente criados durante o processo de fechamento incluem:

  • Fproduto final, serviço ou transição de resultado
  • Relatório final

Este grupo de processos também deve incluir documentação e quaisquer outros ativos do projeto que tratem do encerramento antecipado ou suspensão de um projeto (que pode ou não ter algo a ver materialmente com o próprio projeto; por exemplo, grandes mudanças no mercado, novos regulamentos, etc. )

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Gráfico de processo de gerenciamento de projetos

As equipes de projeto normalmente usam uma variedade de gráficos para ajudar a mapear e gerenciar grupos de processos. Estes incluem (mas não estão limitados a):

Processo de gerenciamento de projetos de alto nível

Em conclusão, tenha em mente que todos os itens acima capturam um alto nível processo de gerenciamento de projeto. Cabe a cada organização determinar a abordagem e a configuração que as ajuda a impulsionar projetos mais bem-sucedidos, portfólios mais saudáveis ​​e clientes mais felizes e outras partes interessadas importantes.

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