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Os gerentes de projeto estão se divertindo em projetos de offshoring de TI

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As palavras terceirizam em uma caixa marrom

A literatura disponível sugere que um crescimento significativo está ocorrendo no mercado global de offshoring de TI. Terceirização / terceirização de TI não é novidade. Ela existe desde o início da Internet, mas está ganhando cada vez mais atenção e reconhecimento como uma estratégia de compras de TI. Desse tipo de estratégia, a literatura tem dedicado menos atenção ao processo de execução de terceirização de projetos de TI, mas acadêmicos e profissionais sinalizam que um melhor gerenciamento do relacionamento levará a uma terceirização de TI bem-sucedida.

No entanto, poucas evidências empíricas destacam como os projetos transfronteiriços são executados. Inúmeros desafios – e nem sempre genéricos – estão no processo de execução. O objetivo deste estudo qualitativo é identificar, entender e diagnosticar os desafios do projeto de offshoring de TI, principalmente no que diz respeito ao gerenciamento de projetos.

O escopo da pesquisa

O objetivo desta pesquisa é obter, através de vários estudos de caso, uma visão aguda dos desafios enfrentados pelos projetos de terceirização de TI. Para a coleta de informações, usamos entrevistas estruturadas para coletar informações de participantes voluntários, veja a figura 1. Na sua essência, esta pesquisa é de natureza qualitativa, não quantitativa, na medida em que nem os dados nem os resultados permitem análises estatísticas ou numéricas rigorosas.

Como as entrevistas foram semiestruturadas, os dados são narrativos. Analisamos os dados usando técnicas de ‘correspondência de padrões’ adequadas para um modelo quantitativo de pesquisa.

Detalhes dos participantes
Figura 1: Detalhes dos participantes do estudo de caso

Constatações

Nossa análise sugere que o relacionamento de terceirização de TI é prejudicado por vários fatores. No entanto, os casos examinados neste estudo se concentram no gerenciamento de projetos. Os resultados mostram que os projetos de desenvolvimento de software offshore enfrentam inúmeros desafios no gerenciamento de projetos. Identificamos quatro questões principais:

  1. Comunicação
  2. Processo de execução do projeto
  3. Penalidades severas por contrato
  4. Confiar em
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Comunicação

Devido à configuração geograficamente distribuída de projetos de offshoring, as equipes precisam confiar apenas na comunicação eletrônica e formal. Nos casos que examinamos, essa restrição afetou a eficiência da comunicação entre as equipes. As diferenças culturais muitas vezes exacerbam também os problemas de comunicação. Por exemplo, um e-mail de alguém em uma cultura em que a comunicação tende a ser mais direta pode parecer grosseiro com alguém de um background diferente. Um senso de tempo diferente é outro exemplo que pode levar a sérios problemas na interpretação dos prazos. Por exemplo, uma cultura pode achar importante chegar a tempo, em oposição a uma cultura mais descontraída, onde chegar atrasado não é grande coisa.

Metodologia de Execução de Projetos

Nos estudos de caso, as equipes do projeto usavam processos consolidados ou fragmentados para a execução do projeto. Um processo consolidado é um processo empregado por todas as equipes distribuídas que compartilham um plano de projeto padrão, estrutura e entregas produzidas por atividades sincronizadas. Por outro lado, um processo fragmentado é aquele em que cada parte executa seu próprio processo de execução, em completo isolamento de outras partes envolvidas.

Execução consolidada do projeto

Os casos estudados mostraram que a execução consolidada é menos dramática, mas não sem pontos de dor próprios. Apesar de ter identificado e alocado tarefas, entregas definidas e dependências entendidas, a cultura de “líderes de equipe” acabou fragmentando o projeto.

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Execução de Projeto Fragmentado

Nos seis casos estudados, o uso de dois processos de execução muito diferentes na execução de um projeto global resultou em equipes focadas mais na implementação do que nas metas do projeto e nos resultados definidos pelos negócios. Houve casos em que uma parte optou por ‘ágil’ enquanto a outra optou por usar ‘cascata’. Assim, a execução fragmentada aliena várias equipes, aprofunda as divisões e introduz o isolamento geográfico entre as equipes.

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Penalidades severas de contrato

Penalidades severas de contrato são usadas como medidas preventivas para salvaguardar o interesse do cliente no acordo e garantir que seus objetivos de economia de custos sejam atendidos. Os participantes opinaram que essas penalidades severas pressionavam o relacionamento cliente-fornecedor, tornando-o ‘dependente e explorador’, afetando ainda mais a qualidade das atividades de TI entregues.

Confiar em

Independentemente do nível de confiança mútua entre os parceiros do projeto, as diferenças provavelmente aparecerão. Em alguns casos, a ‘confiança’ ainda não foi alcançada no relacionamento, ou porque o contrato era transacional, onde não há compromisso com uma parceria contínua ou o acordo era recente e as partes ainda estavam no processo de construção da confiança. O desconhecimento de outras equipes também parecia ser um grande obstáculo na construção de confiança.

A confiança é estabelecida através de um processo longo e orgânico. Requer contato físico, comunicação informal, familiaridade com as culturas um do outro e pelo menos alguma forma de “crenças compartilhadas”. Em projetos transfronteiriços, a distância geográfica inibe o processo orgânico e fluentemente natural de estabelecer confiança.

Conclusão

Nos casos estudados, a comunicação foi o principal fator que contribuiu para as dificuldades no gerenciamento de projetos. A falta de processos de comunicação pré-projetados é uma razão proeminente para isso. A separação geográfica, temporal e cultural também afeta a comunicação.

No que diz respeito ao uso de dois processos de execução diferentes e incompatíveis, o impacto negativo foi facilmente observado. Quando os processos utilizados são inerentemente diferentes um do outro, eles exigem tratamento diferente de todas as equipes envolvidas. Assim, o uso de dois processos no mesmo projeto parece colocar mais ênfase no ‘processo’ do que na ‘execução’ propriamente dita.

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Outras questões – como falta de confiança devido à natureza ‘dependente’ do relacionamento cliente-fornecedor e à natureza severa das penalidades contratuais – também tornam o gerenciamento de projetos uma perspectiva mais difícil. As diferenças de confiança e tempo ainda são campos de pesquisa inexplorados nas configurações de offshoring de TI, e há muito espaço para pesquisas adicionais e mais profundas nessas áreas.

O que eu acredito, no entanto, é a capacidade das pessoas de entender e aprender rapidamente com seus erros e experiências, não obstante sua natureza, é claro. A globalização está longe de seguir seu curso. Está apenas começando. Com novos pactos comerciais transfronteiriços, comércio livre on-line, modelos de negócios em rápida evolução – como crowdsourcing e crowdfunding – e a maioria dos países relaxando impostos personalizados, o offshoring definitivamente tem um papel maior a desempenhar no futuro próximo. Portanto, devemos entender, aprender e não repetir os erros no gerenciamento de projetos envolvidos nas configurações de offshoring.


Sobre o autor

Adam Alami é um consultor de TI experiente e versátil, com mais de 18 anos de experiência em torno dos principais projetos de transformação de negócios. Ele tem uma vasta experiência em vários setores das empresas de nível 1 em grandes projetos nas áreas de transformação corporativa, integração, migração e modernização de sistemas.

Adam é apaixonado por pesquisa. Seus interesses de pesquisa são offshoring de TI, gerenciamento global de projetos, tecnologia bancária, análise de negócios, tecnologia e cultura da informação, inovação empresarial e soluções de negócios. Para saber mais, entre em contato com Adam por e-mail ou visite seu site www.adamalami.com

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