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O que é o Six Sigma?

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Palavras Six Sigma em um fundo branco

Para a Motorola, criadora do Six Sigma, a resposta para a pergunta “Por que o Six Sigma?” era simples – sobrevivência. A Motorola chegou ao Six Sigma porque estava sendo constantemente derrotada no mercado competitivo por empresas estrangeiras capazes de produzir produtos de melhor qualidade a um custo menor. Quando uma empresa japonesa assumiu uma fábrica da Motorola que fabricava aparelhos de televisão Quasar nos Estados Unidos na década de 1970, prontamente começou a fazer mudanças drásticas na maneira como a fábrica operava. Sob administração japonesa, a fábrica logo produzia aparelhos de TV com 120 o número de defeitos que eles produziram sob o gerenciamento da Motorola. Eles fizeram isso usando a mesma força de trabalho, tecnologia e design, deixando claro que o problema era o gerenciamento da Motorola. Eventualmente, até os próprios executivos da Motorola tiveram que admitir “nossa qualidade fede”.

Finalmente, em meados dos anos 80, a Motorola decidiu levar a qualidade a sério. O CEO da Motorola na época, Bob Galvin, iniciou a empresa no caminho da qualidade conhecido como Six Sigma e se tornou um ícone de negócios em grande parte como resultado do que ele realizou em qualidade na Motorola. Hoje, a Motorola é conhecida mundialmente como líder em qualidade. Depois que a Motorola ganhou o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige em 1988, o segredo de seu sucesso se tornou conhecimento público e nasceu a revolução Seis Sigma. Hoje, o Six Sigma está mais quente do que nunca.

Treinamento Six Sigma Hoje

Seria um erro pensar que o Seis Sigma é sobre qualidade no sentido tradicional. A qualidade, definida tradicionalmente como conformidade com os requisitos internos, tem pouco a ver com o Seis Sigma. O Six Sigma é ajudar a organização a ganhar mais dinheiro. Vincular esse objetivo do Six Sigma à qualidade requer uma nova definição de qualidade. Para fins de Seis Sigma, defino qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo.

Qualidade vem em dois sabores: qualidade potencial e qualidade real. Qualidade potencial é o valor agregado máximo possível conhecido por unidade de entrada. Qualidade real é o valor agregado atual por unidade de entrada. A diferença entre qualidade potencial e real é desperdício.

O Six Sigma se concentra em melhorar a qualidade (ou seja, reduzir o desperdício), ajudando as organizações a produzir produtos e serviços melhor, mais rápido e mais barato. O Six Sigma se concentra em melhorar a fidelidade do cliente, reduzir erros, melhorar os tempos de ciclo e reduzir custos, eliminando atividades sem valor agregado.

Diferentemente dos programas irracionais de redução de custos, que reduzem valor e qualidade, além de custos, o Six Sigma identifica e elimina custos que não agregam valor aos clientes, mas desperdiçam custos. Para empresas que não são do Six Sigma, esses custos geralmente são extremamente altos e geralmente desconhecidos. As empresas que operam com três ou quatro sigma normalmente gastam entre 25 e 40% de sua receita corrigindo problemas. Isso é conhecido como custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade. As empresas que operam no Six Sigma normalmente gastam menos de 5% de suas receitas corrigindo problemas (Figura 1). O custo em dólar dessa lacuna pode ser enorme. A General Electric estima que a diferença entre três ou quatro sigma e Seis Sigma estava lhes custando entre US $ 8 bilhões e US $ 12 bilhões por ano.

Diagrama: Custo da Má Qualidade versus Nível Sigma
Figura 1: Custo de baixa qualidade versus nível Sigma

O que é o Six Sigma e como funciona?

O Six Sigma é uma implementação rigorosa, focada e altamente eficaz de princípios e técnicas de qualidade comprovada. Incorporando elementos do trabalho de muitos pioneiros da qualidade, o Six Sigma visa ao desempenho comercial praticamente sem erros. Sigma, σ, é uma letra do alfabeto grego usada por estatísticos para medir a variabilidade em um conjunto de dados. No Six Sigma, esses conjuntos de dados normalmente consistem em métricas de desempenho do processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma de seus processos de negócios. Tradicionalmente, as empresas aceitam três ou quatro níveis de desempenho sigma como norma, apesar de esses processos criarem entre 6.200 e 67.000 problemas por milhão de oportunidades! O padrão Six Sigma de 3,4 problemas por milhão de oportunidades é uma resposta às crescentes expectativas dos clientes e ao aumento da complexidade dos produtos e processos modernos.

Diagrama: Modelo DMAIC
Figura 2: Modelo DMAIC

Se você estiver procurando por novas técnicas, não as encontrará. A mágica do Six Sigma não está no deslumbramento estatístico ou de alta tecnologia. O Six Sigma conta com métodos testados e comprovados que existem há décadas. De fato, o Six Sigma descarta grande parte da complexidade que caracterizou seu antecessor, o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Segundo a contagem de um especialista, havia mais de 400 ferramentas e técnicas de TQM. O Six Sigma utiliza um punhado de métodos comprovados e treina um pequeno quadro de líderes técnicos internos, conhecidos como Six Sigma Black Belts e Six Sigma Green Belts, para um alto nível de proficiência na aplicação dessas técnicas. Certamente, alguns dos métodos usados ​​pelo Six Sigma Black Belts são altamente avançados, incluindo o uso de tecnologia e software atualizados. Mas as ferramentas são aplicadas em um modelo simples de aprimoramento de desempenho conhecido como DMAIC, ou Definir-Medir-Analisar-Melhorar-Controle. O que é a metodologia DMAIC é uma pergunta que ouvimos frequentemente. DMAIC pode ser descrito da seguinte maneira:

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DDefina os objetivos da atividade de melhoria Six Sigma. No nível superior, as metas serão os objetivos estratégicos da organização, como um maior ROI ou participação de mercado. No nível das operações, um objetivo pode ser aumentar o rendimento de um departamento de produção. No nível do projeto, as metas podem ser reduzir o nível de defeito e aumentar a taxa de transferência. As metas em um nível estão vinculadas àquelas nos níveis superior e inferior. O Six Sigma Master Black Belts também pode aplicar métodos de mineração de dados para identificar possíveis oportunidades de melhoria.
MMeça o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis ​​para ajudar a monitorar o progresso em direção às metas definidas na etapa anterior. Comece determinando a linha de base atual. Use a análise exploratória e descritiva dos dados para ajudá-lo a entender os dados. Faça uma busca detalhada dos resultados desejados para os principais fatores de resultados. Esses drivers são chamados críticos para características de qualidade, ou CTQs.
UMAAnalise o sistema para identificar maneiras de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatísticas para orientar a análise e validar as conclusões. Use o Lean Six Sigma para criar fluxo.
EuMelhore o sistema. Seja criativo ao encontrar novas maneiras de fazer as coisas melhor, mais barato ou mais rápido. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Use métodos estatísticos para validar a melhoria. Aplique os princípios do Lean ao design do novo fluxo de valor e processos.
CControlar o novo sistema. Institucionalizar o sistema aprimorado modificando sistemas de remuneração e incentivo, políticas, procedimentos, MRP, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Padronize o novo processo para facilitar a produção Lean. Você pode utilizar sistemas como o ISO 9000 para garantir que a documentação esteja correta.

Infraestrutura Six Sigma

Um recurso muito poderoso do Six Sigma é a criação de uma infraestrutura para garantir que as atividades de melhoria de desempenho tenham os recursos necessários. Na opinião deste autor, a falha no fornecimento dessa infraestrutura é a principal razão pela qual 80% de todas as implementações de TQM falharam no passado. O Six Sigma melhora e altera o trabalho em tempo integral de uma porcentagem pequena, porém crítica, do pessoal da organização. Esses agentes de mudança Six Sigma em tempo integral são o catalisador que institucionaliza a mudança. A Figura 3 ilustra o comprometimento de recursos humanos exigido pelo Six Sigma.

Diagrama: Infraestrutura Six Sigma
Figura 3: Infraestrutura Six Sigma

Liderança Six Sigma

O Six Sigma envolve a alteração dos principais fluxos de valor de negócios que ultrapassam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual os objetivos estratégicos da organização devem ser alcançados. Esse esforço não pode ser liderado por ninguém além do CEO, responsável pelo desempenho da organização como um todo. O Six Sigma deve ser implementado de cima para baixo. As implantações podem começar nos níveis médio ou baixo, mas o impacto no desempenho geral da organização será limitado.

Campeões e patrocinadores do Six Sigma

Os campeões do Seis Sigma são líderes de alto nível que entendem o Seis Sigma e estão comprometidos com seu sucesso. Em organizações maiores, o Six Sigma será liderado por um campeão de Six Sigma de alto nível em tempo integral, como um vice-presidente executivo. Os campeões incluem líderes informais que usam o Seis Sigma no seu dia-a-dia e comunicam a mensagem do Seis Sigma a cada oportunidade. Os patrocinadores são proprietários de processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria do Six Sigma em suas áreas de responsabilidade.

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Faixa Preta Master Six Sigma

Esta posição representa o mais alto nível de proficiência técnica e organizacional. Os Black Belts Six Sigma Master fornecem liderança técnica do programa Six Sigma. Assim, eles devem saber tudo o que os Black Belts do Seis Sigma sabem, bem como entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os Black Belts Master do Six Sigma geralmente têm uma área especial de proficiência que é valiosa para o programa Six Sigma. Por exemplo, habilidade em gerenciamento de projetos, habilidade de coaching, especialização em finanças, talento para treinamento e assim por diante. O Six Sigma Master Black Belts deve ser capaz de ajudar o Six Sigma Black Belts a aplicar os métodos corretamente em situações incomuns. Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido apenas por Master Black Belts. Caso contrário, o familiar fenômeno de “propagação do erro” ocorrerá, ou seja, o Six Sigma Black Belts repassa os erros ao Six Sigma Green Belts, que repassa maiores erros aos membros da equipe. Se for necessário que os Black Belts Six Sigma e Green Sights Six Sigma forneçam treinamento, eles devem fazê-lo somente sob a orientação dos Black Belts Master Sigma. Por exemplo, o Six Sigma Black Belts pode ser solicitado a prestar assistência ao Mestre durante as discussões e exercícios em classe. Devido à natureza dos deveres do mestre, as habilidades de comunicação e ensino são tão importantes quanto a competência técnica.

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Faixa Preta Six Sigma

Os candidatos ao status Six Sigma Black Belt são indivíduos tecnicamente orientados e muito respeitados por seus pares. Eles devem estar ativamente envolvidos no processo de mudança e desenvolvimento organizacional. Os candidatos podem vir de uma ampla gama de disciplinas e não precisam ser estatísticos ou engenheiros formalmente treinados. No entanto, como se espera que eles dominem uma ampla variedade de ferramentas técnicas em um período relativamente curto de tempo, os candidatos ao Six Sigma Black Belt provavelmente possuirão formação em matemática em nível de faculdade, a ferramenta básica da análise quantitativa. Os cursos de métodos estatísticos devem ser considerados um forte plus ou mesmo um pré-requisito. Como parte de seu treinamento, o Six Sigma Black Belts recebe 160 horas de instrução em sala de aula (quatro semanas), mais o treinamento individual do mestre Black Belts ou consultores. Se a organização estiver usando o Lean Six Sigma, o período de treinamento é normalmente de cinco semanas.

Os candidatos aprovados ficarão à vontade com os computadores. No mínimo, eles devem entender um ou mais sistemas operacionais, planilhas, gerenciadores de banco de dados, programas de apresentação e processadores de texto. Como parte de seu treinamento, eles deverão se tornar proficientes no uso de um ou mais pacotes avançados de software de análise estatística. O Six Sigma Black Belts trabalha para extrair conhecimento acionável do armazém de informações de uma organização. Para garantir o acesso às informações necessárias, as atividades do Seis Sigma devem ser estreitamente integradas aos sistemas de informação (SI) da organização. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos Six Sigma Black Belts devem ser possibilitados por um investimento em software e hardware. Não faz sentido prejudicar esses especialistas economizando alguns dólares em computadores ou software.

Six Sigma Green Belt

O Six Sigma Green Belts é o líder do projeto Six Sigma capaz de formar e facilitar equipes Six Sigma e gerenciar projetos Six Sigma desde o conceito até a conclusão. O treinamento Six Sigma Green Belt consiste em um mínimo de cinco dias de treinamento em sala de aula e é realizado em conjunto com projetos Six Sigma. O treinamento abrange gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, ferramentas de controle da qualidade, solução de problemas e análise descritiva dos dados. Normalmente, os Black Belts do Six Sigma ajudam os Green Belts do Six Sigma a definir seus projetos antes do treinamento, participam do treinamento com os Green Belts do Six Sigma e os auxiliam em seus projetos após o treinamento.

Correias Seis Sigma amarelas, brancas e outras

Além das correias para agentes de mudança Six Sigma mencionadas acima, existem outras cores das correias Six Sigma que recebem uma certa quantidade de treinamento, mas não se espera que elas liderem equipes Seis Sigma ou concluam projetos Seis Sigma. Esses cintos do Six Sigma recebem treinamento principalmente para permitir que eles trabalhem nas funções de suporte do Six Sigma como partes interessadas, patrocinadores, membros da equipe, consultores da equipe e assim por diante. Os campeões do Six Sigma devem participar dos treinamentos Six Sigma Yellow Belt ou Six Sigma White Belt. Pelo menos uma grande empresa que conheço (um cliente) faz com que seus líderes seniores participem do treinamento no Six Sigma Black Belt. Fiquei cético quanto a isso, mas os líderes que passaram pelo treinamento estão muito satisfeitos com o requisito.

Níveis de pessoal e retornos esperados

Relativamente poucos funcionários em tempo integral são dedicados ao Six Sigma. Programas maduros do Six Sigma, como os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outros, representam em média cerca de um por cento de sua força de trabalho como Six Sigma Black Belts. Geralmente, existe cerca de um faixa preta master Six Sigma para cada dez faixas pretas Six Sigma ou cerca de 1 faixa preta master Six Sigma por 1.000 funcionários. Um Six Sigma Black Belt normalmente conclui de 5 a 7 projetos Six Sigma por ano. As equipes do Projeto Seis Sigma também são lideradas pelos Seis Sigma Green Belts, que, diferentemente dos Seis Sigma Black Belts e Six Sigma Master Black Belts, não são empregados em período integral no programa Six Sigma. Os Six Sigma Black Belts são funcionários altamente valorizados e são frequentemente recrutados para cargos de gerência importantes em outras partes da empresa. Depois que o Six Sigma existe há três anos ou mais, os antigos Black Belts e Six Sigma Green Belts preenchem um número suficiente de posições-chave na organização para alterar o DNA da organização. Em outras palavras, o gerenciamento por fatos e dados, em vez de por políticas e personalidades, começa a dominar.

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A economia estimada por projeto varia de organização para organização. Os resultados relatados têm uma média de US $ 150.000 a US $ 243.000. Minha experiência é que o projeto médio do Six Sigma Black Belt produzirá um benefício líquido de cerca de US $ 200.000 em programas maduros, mas vi um único projeto em um novo programa Six Sigma com até US $ 2,5 milhões. Os projetos Six Sigma Green Belt produzem uma média de cerca de US $ 75.000 por ano e cada Six Sigma Green Belt conclui cerca de dois projetos por ano.

Observe que esses não são grandes megaprojetos, mas esses projetos grandes tendem a ter uma alta taxa de falhas de qualquer maneira. Ainda assim, ao concluir de 5 a 7 projetos por ano por Six Sigma Black Belt, a empresa adicionará mais de US $ 1 milhão por ano por Six Sigma Black Belt aos seus resultados. O Six Sigma Green Belts contribuirá com cerca de US $ 75.000 em benefícios cada.

Para uma empresa com 1.000 funcionários, os números seriam mais ou menos assim:

  • Six Sigma Master Black Belts: 1
  • Six Sigma Black Belts: 10
  • Projetos Six Sigma Black Belt: = 50 a 70 (5 a 7 por faixa preta Six Sigma)
  • Seis Sigma Green Belts: 50
  • Projetos Six Sigma Green Belt: 100 com US $ 50.000 a US $ 100,00 por benefícios do projeto
  • Economia estimada: US $ 13.750.000 milhões (US $ 13.750 por funcionário)

Faça as contas da sua organização e veja o que o Six Sigma poderia fazer por você. Como as economias do Six Sigma afetam apenas custos sem valor agregado, elas fluem diretamente para os resultados da sua empresa.

Implementação do Lean Six Sigma

Após mais de três décadas de experiência em melhoria da qualidade, agora existe um corpo sólido de pesquisa científica sobre a experiência de milhares de empresas implementando programas importantes como o Seis Sigma. Os pesquisadores descobriram que a implantação bem-sucedida do Six Sigma envolve o foco em um pequeno número de itens de alta alavancagem. As etapas necessárias para implementar com sucesso o Seis Sigma estão bem documentadas.

  1. A melhoria do desempenho bem-sucedido deve começar com a liderança sênior. Comece fornecendo à liderança sênior treinamento nos princípios e ferramentas necessários para preparar sua organização para o sucesso. Usando seu conhecimento recém-adquirido, os líderes seniores direcionam a criação de uma infraestrutura de gerenciamento para dar suporte ao Six Sigma. Simultaneamente, são tomadas medidas para “conectar” a organização e cultivar um ambiente de inovação e criatividade. Isso envolve a redução dos níveis da hierarquia organizacional, a remoção de barreiras procedimentais à experimentação e mudança e uma variedade de outras alterações projetadas para facilitar a tentativa de coisas novas sem medo de represálias por falhas.
  2. Os sistemas são desenvolvidos para estabelecer uma comunicação próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos de obtenção e avaliação de insumos de clientes, funcionários e fornecedores. Estudos de linha de base são conduzidos para determinar o ponto de partida e identificar obstáculos culturais, políticos e processuais ao sucesso.
  3. As necessidades de treinamento são rigorosamente avaliadas. Educação de habilidades básicas corretivas É fornecida para garantir que todos os funcionários tenham níveis adequados de alfabetização e numeracia. O treinamento de cima para baixo é realizado em ferramentas, técnicas e filosofias de aprimoramento de sistemas.
  4. Uma estrutura para melhoria contínua do processo é desenvolvida, juntamente com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. As métricas do Six Sigma concentram-se nos objetivos estratégicos da organização, drivers e principais processos de negócios.
  5. Os processos de negócios a serem aprimorados são escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento íntimo do processo em todos os níveis da organização. Os projetos Six Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho dos negócios, vinculado a resultados financeiros mensuráveis. Isso requer conhecimento das restrições da organização.
  6. Os projetos Seis Sigma são conduzidos por funcionários e equipes individuais, liderados pelos Seis Sigma Green Belts e assistidos pelos Seis Sigma Black Belts.

Embora a abordagem seja simples, não é de forma alguma fácil. Mas os resultados justificam o esforço despendido. A pesquisa mostrou que as empresas que implementam com sucesso o Seis Sigma têm melhor desempenho em praticamente todas as categorias de negócios, incluindo retorno sobre vendas, retorno sobre investimento, crescimento do emprego e aumento do preço das ações.


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Reproduzido com a gentil permissão do Instituto Pyzdek

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