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5 práticas recomendadas para trabalhadores remotos líderes

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Os trabalhadores remotos recém-cunhados não são os únicos que precisam fazer um ajuste significativo quando trocam (total ou parcialmente) um escritório corporativo por um escritório doméstico. Os líderes também precisam mudar suas abordagens, ações e atitudes.

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Para obter coesão em vez de provocar o caos, destacamos abaixo cinco práticas recomendadas para gerenciar trabalhadores remotos:

1. Individualize a experiência de trabalho remota.

Alguns trabalhadores remotos ficam animados e encantados com a perspectiva de trabalhar sozinhos; especialmente se realizarem tarefas que exijam longos períodos de intensa concentração. Como alternativa, alguns trabalhadores remotos acham a experiência isolada, outros a drenam e muitos (pelo menos nas primeiras semanas e meses) lutam para estabelecer um limite entre a vida doméstica e a vida profissional.

Para aliviar essa lacuna comum e onerosa no cenário de trabalho remoto, os líderes devem procurar entender as preferências de cada trabalhador remoto e, dentro do razoável, tentar personalizar a experiência de trabalho. Por exemplo:

  • Ajustando a frequência dos check-ins (algumas pessoas preferem mais pontos de contato e outras preferem menos).
  • Capacitar funcionários remotos para controlar seu horário de trabalho diário (concentrando-se mais em resultados do que em atividades).
  • Fornecer treinamento (geralmente ignorado para trabalhadores remotos)

Muitas vezes, mesmo quando certas acomodações não podem ser feitas (pelo menos não no momento atual), os trabalhadores remotos são gratos pela oportunidade de serem ouvidos e tratados com respeito, e esse sentimento contribui bastante para promover um relacionamento positivo com a gerência e os funcionários. liderança organizacional em geral.

Conforme recomendado pela Gallup: “Aceitar o método e o raciocínio de um trabalhador remoto ajuda os gerentes a se orientarem para o indivíduo em nome da empresa, promovendo os benefícios corporativos que caracterizam o trabalho externo. A individualização ajuda os trabalhadores remotos a se sentirem cuidados como pessoa, que é um elemento fundamental do engajamento. ”

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2. Equipe trabalhadores remotos com ferramentas para o sucesso.

Uma pesquisa da Gartner revelou que 74% dos diretores financeiros planejam transferir pelo menos cinco por cento dos funcionários anteriormente no local para posições permanentemente remotas quando a crise do COVID-19 terminar. Para garantir que essa migração em massa do escritório corporativo para o escritório doméstico seja tranquila e bem-sucedida, os líderes devem garantir que seus funcionários remotos tenham todas as seguintes ferramentas essenciais:

  • Internet rápida para oferecer suporte às atividades diárias de trabalho, como videoconferências, streaming, acesso a serviços baseados em nuvem e assim por diante.
  • Uma rede virtual privada (VPN) para criptografar o tráfego do terminal de um trabalhador remoto (por exemplo, computador, laptop, tablet ou smartphone) para a Internet. Como os hackers não têm a chave, eles não podem bisbilhotar e roubar dados.
  • Software de backup e recuperação de dados, que não é apenas necessário para a produtividade (ter que reescrever um relatório ou proposta de 50 páginas devido a um disco rígido corrompido é angustiante), mas essencial para a segurança.
  • Software e treinamento em segurança de terminais, para que os funcionários remotos não sejam o “elo mais fraco” da cadeia de defesa de segurança cibernética.
  • Software de gerenciamento de trabalho colaborativo (CWM) baseado na nuvem, como o Clarizen Go, que integra adaptabilidade, colaboração e eficácia em uma plataforma centralizada usada por todos os trabalhadores – remotos e no escritório.
  • Um ambiente de trabalho produtivo e confortável, que pode incluir suportes para laptop, cadeiras ergonômicas e outros tipos de equipamentos e acessórios que promovem a produtividade e evitam lesões a longo prazo. Algumas organizações como o Google estão dando aos funcionários remotos US $ 1.000 para montar seu escritório em casa.
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3. Promover a confiança.

Talvez o ajuste mais desafiador que os líderes devem fazer esteja relacionado ao controle. Em um ambiente corporativo, os líderes podem ver que sua equipe está trabalhando de forma eficaz e produtiva. No entanto, em um ambiente virtual, os líderes precisam implementar e desenvolver uma estrutura de suporte que promova a confiança. A microgerenciamento não apenas frustra profundamente os trabalhadores remotos em um nível pessoal, mas impede mais do que aumenta a produtividade. Também impede que os líderes vejam o quadro geral.

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De acordo com a pesquisa da Gallup, algumas das maneiras pelas quais os líderes podem promover a confiança com trabalhadores remotos incluem:

  • Forneça todos os materiais, equipamentos e informações necessários.
  • Compartilhe continuamente comentários relacionados a talentos, desempenho e oportunidades de aprendizado e desenvolvimento. Não se concentre apenas no negativo.
  • Siga as promessas feitas durante o processo de contratação.
  • Ajude os funcionários remotos a contribuir de maneiras que sejam significativas para eles e reconheça-os por isso.

Conforme advertido pelo Gartner: “[Leaders] pode estar preocupado e até frustrado por perder a visibilidade constante que eles tiveram em seus funcionários, mas não responde por microgerenciamento. Isso apenas desencorajará e o cansaço já estressou os funcionários. ”

4. Estabeleça expectativas.

Os funcionários remotos querem e precisam saber o que é esperado deles, e os líderes que não fornecerem essas informações (ou não fornecerem essas informações claramente) sempre terão problemas com desempenho, produtividade e moral. Com isso dito, as regras de engajamento devem ser razoáveis, realistas, justas e aplicadas de forma consistente em toda a equipe – incluindo líderes.

Conforme recomendado pela Inc .: “Prepare você e sua equipe para o sucesso, declarando claramente as tarefas e os motivos por trás delas e ajude sua equipe a entender exatamente como você medirá o sucesso. Isso significa definir o escopo, prazos e entregas de cada tarefa ou projeto em que sua equipe está trabalhando. Caso contrário, não se surpreenda se daqui a algumas semanas você se perguntar o que todo mundo estava fazendo. “

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5. Supercomunicação vs. subcomunicação.

Uma mudança significativa do cenário de trabalho em escritório para o cenário de trabalho remoto é que, embora a supercomunicação no primeiro seja geralmente problemática, no segundo seja altamente benéfica; se não for vital. Obviamente, isso não significa que os líderes devam participar de uma campanha ininterrupta de e-mails, textos, videoconferências e telefonemas. Em vez disso, o que isso significa é que eles devem perceber que a comunicação em um contexto de trabalho remoto não é apenas instrucional (dizendo às pessoas o que fazer) ou reparadora (corrigindo problemas).

É também uma parte essencial da coesão da equipe e do engajamento geral, que obviamente inclui ouvir a equipe e levar em consideração seus comentários, opiniões e percepções. Em outras palavras, a supercomunicação não deve ser um sintoma de desconfiança; deve ser uma expressão de um desejo autêntico de impulsionar o envolvimento individual e em equipe.

Conforme recomendado pelo empreendedor: “É melhor se comunicar demais ao invés de se comunicar pouco para garantir que a equipe esteja funcionando sem problemas. As empresas podem considerar realizar reuniões diárias ou semanais para resolver qualquer problema, para que a equipe distribuída se sinta confiante usando os canais de comunicação designados. ”

A linha inferior

Os líderes que efetivamente adaptam, ajustam e desenvolvem seu manual para gerenciar funcionários remotos – que é um processo que leva tempo e envolve experimentação e otimização – se encontrarão à frente de equipes coesas e de alto desempenho, muito maiores que a soma de suas partes individuais. Como a McKinsey & Company conclui: “o trabalho remoto estava ganhando dinheiro antes da crise, mas a pandemia mostrou que o teletrabalho chegou para ficar”.

Anne Catambay

Anne Catambay, vice-presidente de Marketing Global

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