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4 Mudanças de paradigma que as equipes tradicionais de gerenciamento de projetos devem adotar para tornar o trabalho ágil

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Clarizen Blog

Indiscutivelmente a coisa mais importante – mas infelizmente, também talvez a menos compreendida – sobre o ágil é que não é uma metodologia. Em vez disso, em essência, agile é uma mentalidade que não muda apenas o que as equipes fazem, quando fazem ou como fazem, mas reformulam porque eles fazem isso. Ou, pelo menos, é assim que o ágil deve funcionar em teoria. Na prática, a situação pode ser marcadamente diferente.

Isso ocorre porque em algumas organizações, as equipes ágeis resistem internamente ou são bloqueadas externamente por abordagens que funcionam bem em uma estrutura tradicional de gerenciamento de projetos, mas são contraproducentes em uma estrutura ágil. Quando isso acontece, a própria idéia de ágil geralmente gera ira e ira de todos, quando na verdade o verdadeiro culpado é a falta de ajuste. Em outras palavras: porque eles não querem ou não estão autorizados (ou uma combinação de ambos), as equipes não estão realmente se afastando das costas tradicionais e navegando em águas ágeis.

Para abordar esse dilema – ou, melhor ainda, evitá-lo -, aqui estão quatro mudanças de paradigma que as equipes tradicionais de gerenciamento de projetos devem adotar para tornar o trabalho ágil para eles versus contra:

1. Orientado ao Cliente vs. Centrado no Cliente

O gerenciamento de projetos tradicional e ágil se concentra nos clientes (internos ou externos). Mas há uma distinção crítica em como esse objetivo é abordado.

No gerenciamento tradicional de projetos, os planos são desenvolvidos à luz dos objetivos do cliente claramente estabelecidos e atividades específicas são executadas para alcançá-los. Enquanto os clientes são mantidos informados, eles não estão envolvidos materialmente no projeto (ou seja, a menos que algo saia significativamente errado).

No gerenciamento ágil de projetos, é vital o envolvimento próximo do cliente. Isso ocorre porque os clientes são os principais responsáveis ​​por conduzir a velocidade, a natureza e a direção do projeto através de ciclos contínuos de feedback. Obviamente, a equipe do projeto está lá para moldar (e às vezes proteger) o escopo.

2. Mudança como ativo versus risco

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No gerenciamento tradicional de projetos, a mudança é vista essencialmente como um fator de risco, pois representa um desvio do plano. Como tal, há uma resistência inerente e padrão à mudança (o que é uma coisa boa, não uma coisa ruim).

No gerenciamento ágil de projetos, a situação é invertida e pode ser bastante desorientadora para quem se origina de um histórico tradicional de gerenciamento de projetos: a falta de mudança pode – e geralmente o faz – representar um risco, pois pode revelar uma falta de experimentação e inovação. Em outras palavras, ninguém está tentando fazer as coisas mais rápido, melhor e mais inteligente.

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3. Gerenciado internamente x gerenciado externamente

Tradicional e ágil requerem gerenciamento. No entanto, como a gestão é estruturada e entregue difere acentuadamente entre os dois campos.

As equipes tradicionais de gerenciamento de projetos são lideradas por um gerente de projeto responsável por resolver problemas e tomar decisões e, se necessário, encaminhar os problemas para a gerência sênior.

As equipes de gerenciamento ágil de projetos não têm um gerente de projetos convencional à frente. Em vez disso, eles são autogerenciados e auto-organizados, o que significa que seu principal objetivo é resolver problemas e tomar decisões internamente. Somente os assuntos mais sérios são encaminhados para fora da equipe. Notavelmente, isso tem menos a ver com filosofia e mais com pragmatismo: as equipes ágeis precisam girar rapidamente e trabalhar com eficiência, e consultar constantemente um gerente de projeto ao longo do dia (e, infelizmente, às vezes durante a noite!) Atrasaria o progresso e levaria a um litania de resultados falhos e prazos perdidos.

4. Trabalho em equipe x desempenho individual

Uma das características definidoras do gerenciamento tradicional de projetos é a elaboração progressiva de um trabalho. O membro da equipe “A” faz a parte dela e passa as coisas para o membro da equipe “B”, que faz a parte dele, e assim por diante até que um produto exclusivo seja entregue. Obviamente, os membros da equipe devem colaborar sempre que necessário e agregar valor quando apropriado. Mas, em sua essência, a abordagem permite e geralmente incentiva a otimização do desempenho individual – porque quando isso acontece e todos fazem o que deveriam (e no momento certo), os planos são executados e os projetos são bem-sucedidos.

O gerenciamento ágil de projetos não funciona dessa maneira. Os membros da equipe não podem se isolar – mesmo que isso os ajude a fazer um trabalho melhor em sua parte do projeto – porque suas atividades são muito integradas ao que seus colegas estão fazendo (ou ao que não estão fazendo), porque as coisas mudam de semana para semana – e às vezes do dia para o dia ou de hora para hora – com base em iterações contínuas de alta velocidade e loops de feedback. Nesse sentido, o trabalho em equipe eficaz em equipes ágeis não é apenas importante ou ideal: é um requisito absoluto e fundamental. Basicamente, todos que a equipe alcança a linha de chegada juntos, ou ninguém faz.

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Nada acima sugere que as equipes ágeis de gerenciamento de projetos são mais funcionais ou eficazes do que as equipes tradicionais de gerenciamento de projetos, ou vice-versa. Em vez disso, a mensagem é que as equipes tradicionais que se aventuram no cenário ágil devem mudar seus paradigmas de acordo. Caso contrário, em vez de recompensar, é altamente provável – se não for praticamente garantido – que sua experiência ágil seja lamentável.

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